Email:
Пароль:
О НАУФОР
Членство в НАУФОР
Стандарты и рекомендации
Информационные материалы
Аттестация и обучение
Мероприятия
"Вестник НАУФОР"

Михаил Слипенчук (Вестник НАУФОР №11 2011)

Михаил Слипенчук, руководитель группы компаний "Метрополь"

"ВИДЕТЬ ЦЕЛЬ" Интервью.

Большая группа компаний "Метрополь" создана одним человеком, который все это время является ее бессменным руководителем

Михаил Слипенчук рассказывает журналу "Вестник НАУФОР" о том, как из финансового бизнеса вырос огромный холдинг; о том, что для выживания иногда приходится выдумывать новые рынки; а также о том, почему за репутацию имеем смысл платить даже по ставке 30% годовых в валюте.

- Михаил Викторович, группе "Метрополь" в этом году исполнилось 16 лет. Что для вас это значит?

- Для российского фондового рынка это большой срок. Я на этом рынке с октября 1993 года. Начинал еще с ваучеров и прототипов современных ценных бумаг. В 1995 году пришел к выводу, что надо создавать компанию. За это время мы прошли много испытаний. По сути дела, каждый год отмечался чем-то кризисным - это не только 1998 год, это и межбанковский кризис 1995 года, президентские выборы 1996 года, азиатский кризис 1997 года….

- Какой период был самым тяжелым?

- Особенно тяжелым был год 1998. Тогда из-за отсутствия опыта и грамотно выстроенного риск-менеджмента мы потеряли все и остались еще должны. Тогда самое главное было - договориться с кредиторами. Со всеми мне удалось это сделать, кроме одного, которому и пришлось отдать всю свою ликвидность. И если до кризиса у меня было примерно 24 млн долларов, после кризиса - долг в 3 млн. Я тогда потерял все. - Особенно тяжелым был год 1998. Тогда из-за отсутствия опыта и грамотно выстроенного риск-менеджмента мы потеряли все и остались еще должны. Тогда самое главное было - договориться с кредиторами. Со всеми мне удалось это сделать, кроме одного, которому и пришлось отдать всю свою ликвидность. И если до кризиса у меня было примерно 24 млн долларов, после кризиса - долг в 3 млн. Я тогда потерял все.

- За счет чего компания выжила в 1998 году?

- Выжили мы за счет того, что придумали новый рынок. Раз все друг другу должны, надо начать торговать долгами. Покупали за границей долги того же "Менатепа" под 15-17% от номинала за границей у перепуганных иностранных инвесторов, валюту конвертировали в рубль, а рубли продавали тому, кому нужно было закрыть депозит в банке. Или покупали долги "Роскредита" в Калининграде и продавали в Воронеже. Банк большой, правая рука не знает, что делает левая... Этими операциями мы заработали такую доходность, которой потом не было никогда. Долг в 3 млн долларов я закрыл где-то за шесть месяцев. Кроме того, у меня еще были акции, и потом, когда Ельцин объявил о передаче власти Путину и рынок вырос сразу вдвое, мы получили еще 15 млн долларов.

Когда же пошла колоссальная девальвация, появились деньги. Рубль был ослаблен, но российская экономика наполнилась деньгами, и это был большой плюс от кризиса, все заработало.

Риск-менеджмент после 1998 года был поставлен капитально. Благодаря ему мы выжили и в 2008 году. Были моменты, когда я занимал на рынке под 30% годовых в валюте, потому что у нас шли платежи, которые нельзя было остановить ни на одну секунду - иначе репутация потеряна. При этом наш банк в это же время размещал я в ЦБ под 5% годовых в рублях. Это результат того, что была создана такая сбалансированная система, "китайская стена" между банком и компанией.

И все же главное было - не потерять присутствие духа и верить в будущее и в себя. Помните, как в фильме "Чародеи" герой учил проходить через стену - "Вижу цель, верю в себя".
На сегодняшний день группа "Метрополь" состоит из двух блоков: первый - это инвестиционно-финансовая операционная деятельность, второй - прямые инвестиции, то, что создает добавочную стоимость и повышает капитализацию. В обоих блоках сегодня работает около 1200 человек.

- В прошлом году компания серьезно усилила инвестиционно-финансовый блок, к вам пришел Алекс Родзянко.

- В начале 2009 года я поставил перед своими ребятами задачу - усилить позиции на рынке, усилить в пять раз. Поскольку мы на тот момент занимали примерно 0,5%, это не так много, это всего 2,5%. Я стал активно искать кадры для усиления команды. Несмотря на то, что после 2008 года рынок пополнился высококвалифицированными кадрами, достаточно сложно было найти подходящий вариант. Причина прозаическая - "Метрополь" никогда не считался лидером рынка - скорее, в начале "второй обоймы" или в конце первой, поэтому убедить людей прийти работать в "Метрополь" было не всегда просто.Хока Саншайна я перевел с акций на управление портфельными инвестициями, из "Альфа-банка" к нам пришел Артур Плауде и взял направление долговых инструментов и деривативов, Дэн Раппопорт взял на себя направление по торговле акциями.

Над этим всем нужен был руководитель, это должен был быть такой "сеньор-сеньор". Я встретился с Алексеем Родзянко, рассказал ему о задачах и стратегии, которые ставлю перед инвестиционно-банковским блоком, и в принципе, они совпали с его ожиданиями. Сегодня, я откровенно вам скажу, могу себе позволить заниматься инвестиционно-банковским направлением раз в полгода.

Не до конца еще закрыто направление "корпоративные финансы". У нас была сильная команда до кризиса, когда мы активно занимались реструктуризацией РАО "ЕЭС России". У нас было много мандатов, и мы даже заняли третью позицию по этому направлению среди глобальных банков, работающих в России, уступив "Мерилл Линч" и "Джи Пи Морган". Оживление на этом рынке началось совсем недавно, поэтому я сейчас в поиске такого же серьезного руководителя, который мог бы объединить нынешних сотрудников и сформировать сильную команду.

- Вы будете приглашать менеджера с западным опытом работы?

- Нет. Дело в другом. Я создал компанию с нуля, и у меня лично нет опыта работы в крупных компаниях, кроме как в армии. Поэтому опыт тех, кто работал в крупных инвестиционных домах, для меня крайнее важен, я учусь у них сам. Опыт Родзянко, Плауде, Раппопорта - он очень интересен. Это не означает, что я нацелен на привлечение западного менеджмента.

- Тем не менее вы выбираете "западных" менеджеров.

- Мир глобализуется. Сегодня уже нельзя сказать, что Россия независима, и кризис 2008 года это показал. Я надеялся, что он минует Россию, но он не миновал. Причем настолько не миновал, что мы из частного капитализма превратились в страну с капитализмом государственным. Честно говоря, не знаю, когда это "развернется" обратно.

Поэтому сегодня мне нужны те люди, которые умеют общаться с глобальными финансами, с другой ментальностью. Нужно развивать другие подходы и другое позиционирование.

- Вы можете похвастаться какими-то результатам в инвестиционно-банковском направлении?

- Это больше вопрос к Олегу. Но я знаю, что по облигациям мы вошли в тройку лидеров, заняли позицию маркетмейкера по энергетическим облигациям. Мы активно участвуем в размещении облигаций крупных компаний, в РДР "Русала" мы взяли на себя 10%. Мы также участвовали в размещении облигаций Газпрома в Японии в 2007 году - это было первое размещение компании в Японии.

Второе важное направление - коммерческий банк. Это "ОБИ-банк", который на 50% куплен японской "Эс-Би-Ай Холдингс".

КБ "Объединенный инвестиционный банк", входящий в группу "Метрополь", был зарегистрирован 26 декабря 1994 года. Уставный капитал банка составляет 900 млн рублей, активы по итогам первого полугодия 2011 года - 10,9 млрд рублей. В июне 2011 года 50% уставного капитала банка было приобретено японской компанией SBI Holdings, Inc.

- Какие преимущества вы ждете от японского партнерства?

- Японское партнерство в первую очередь дает технологии. "Эс-Би-Ай" - это крупнейший и лучший в Японии интернет-банк. Идея сделки заключалась в том, чтобы привести в банк новейшие японские технологии интернет-банка. Во-вторых, это японская клиентура, потому что японцы привыкли работать я японским банком. Третье - это сравнительно дешевый японский капитал по сравнению с нашим.

Это исторический шаг, когда японцы входят в такое партнерство. То есть сегодня мы из "ОБИ-банка" планируем сделать интернет-банк. Чтобы на одном экране клиент мог выполнить все виды операций, начиная от платежей за кредиты и заканчивая операциями с ценными бумагами, золотом.

- На каких клиентов банк будет ориентироваться?

- Сегодня "ОБИ-банк" - это банк персонального обслуживания крупных клиентов. У него нет частных вкладчиков, и это здорово нас выручило во время кризиса. Надо идти дальше - к среднему клиенту, к мелкому.

Плюс у нас есть банк в Конго, ему два года. Это первый африканский банк со 100%-ным российским капиталом.

- Почему Конго?

- Конго - это страна с тяжелой судьбой, которая 37 лет находится в состоянии гражданской войны, но при этом самая богатая ресурсами страна в Африке. Там есть золото, алмазы, там есть нефть. Пока мы там присутствуем как специалисты.

- То есть вы купили банк на будущие проекты?

- И даже не купил, а создал с нуля. Приобрели в центре (в Киншасе) недвижимость. Несмотря на все проблемы в стране, традиции отношения к собственности в ней на высоком уровне. Возможно, потому что это бывшая бельгийская колония.

У нас есть еще компания в Лондоне и на Кипре. А также управляющая компания. По итогам полугодия мы находимся в тройке лидеров по доходности инвестиционных портфелей.

- В группе присутствует второй блок - "прямых инвестиций". Как он появился и как развивается это направление сейчас?

- Россия обладает колоссальным ресурсным потенциалом, и при этом сильно недооценена. Поэтому с 2000 года, помимо только финансовых и фондовых операций, мы стали заниматься тем, что для себя я называю "повышением капитализации страны". Это создание новых инвестиционных продуктов с нуля.

Это самые высокорискованные инвестиции. Ни один банк, ни одна инвестиционная компания не даст деньги в развитие производства, если не видно реального "выхлопа". Поэтому мы начали самостоятельно создавать новые интересные инвестиционные продукты. В мире это называется бизнес-ангел, а я это называю бизнес-архангел.

Началось с того, что мы стали покупать под клиентов предприятия, чтобы наладить на них производство. Мои первые клиенты со мной, к сожалению, в срок не расплатились, и мы стали владельцами контрольного пакета Саратовского аккумуляторного завода (ОАО "Электроисточник") и обнаружили для себя доселе неизвестную форму деятельности -антикризисное управление.

Мы поставили трех новых руководителей, закупили новое оборудование, занялись производством. За полтора года мы не только окупили свои вложения, но докупили еще шесть профильных заводов и сформировали крупнейший в России холдинг "Русские аккумуляторы", который производит 50% всей аккумуляторной продукции России. (В холдинг "Русские аккумуляторы" входят Подольский аккумуляторный завод, ОАО "Электроисточник" (Саратов), НИИ стартерных аккумуляторов (НИИСТА) и смоленское ОАО "Источники тока". - прим.).

Проект давал хорошую доходность до тех пор, пока в 2003 году цены на сырье (в данном случае на свинец, цена на который составляет практически 80% стоимости самого аккумулятора) не выросли почти в два раза за очень короткий промежуток времени. Производство же не может так резко увеличить реализационную стоимость произведенной продукции! Это опять же несбалансированность внутри российских и международных товарно-сырьевых потоков.

Я стал думать, где же вообще найти этот свинец. Пришлось вспомнить свою первую специальность - я закончил географический факультет МГУ. Россия занимает первое место по запасам полиметаллов, к которым свинец относится, но, к сожалению, очень сильно отстает по производству. Выяснилось, что некоторые из месторождений выставляются на аукционах.

Мы стали принимать участие во всех аукционах, где выставлялись месторождения полиметаллических руд, и в одном из них победили. По количеству свинца, который можно там добыть, нам бы как раз хватило на все наши заводы. Но второй важнейший концентрат, добываемый из полиметаллов - цинк, - в нашем месторождении присутствовал в десятки раз больше, вся наша российская промышленность не смогла бы переработать даже 20%.

Это, конечно, уже совсем не профильный для финансовой структуры бизнес, хотя он четко ложится в выбранную "стратегию повышения капитализации страны". Я понял, что в одиночку уже не справлюсь, полностью продал долю в "Русских аккумуляторах", и все силы сосредоточил в новой компании, которая занималась управлением горнодобывающими процессами. Эта компания была создана в 2005 году и называлась "Металлы Восточной Сибири".

Это наше "горнодобывающее" направление, где мы занимаемся подготовкой к разработке месторождений. Сейчас это сеть месторождений полиметаллов.

Основные активы корпорации "Металлы Восточной Сибири" расположены в Республике Бурятия. Компания владеет правами на разработку месторождений Озерное (цинк, свинец), Назаровское (золото, цинк), Ермаковское (бериллий, флюорит), Талинское (бурый уголь), Бакчарское железорудное проявление (железная руда) и Холоднинское (цинк, свинец). Активы компании аккумулируют 47% цинка, 24% свинца и 80% бериллия от общих балансовых запасов России, что составляет более 18 миллионов тонн цинка, свыше 3 миллионов тонн свинца и 5,7 тысяч тонн бериллия.

По полиметаллам у нас достаточно долгое время был партнер - канадская компания. Они зашли в 2006 году, но, к сожалению, в 2008 году во время кризиса вышли из проекта. Сейчас ведем переговоры с другими компаниями.

- Вы рассматриваете варианты привлечения средств через IPO?

- Конечно, мне же нужен дешевый капитал. Мы максимально открыты к рынку вообще.

У нас есть свои проекты по подготовке эмитентов к выходу, и мы будем по ним работать. Вывести "Металлы Восточной Сибири" на рынок я смогу. Но если приходят крупные инвестиционные дома, у них своя клиентская база, это тоже хорошо.

- Есть готовые проекты?

- Озерное месторождение (Еравнинский район, Бурятия). По мировым меркам оно относится к разряду крупных месторождений свинца и цинка. Подготовка к разработке месторождения началась в 2004 году. Проектируемая мощность - 8 млн тонн руды в год.

- Когда вы будете его продавать?

- В этом году.

- Кто будет покупателем?

- Ведем переговоры с восточными компаниями. Сегодня же наша "мировая фабрика" - это Китай. Поэтому вся сырьевая база там находит сбыт. Поскольку "архангельский" бизнес очень высокорискованный и очень долгий, то мало кому удается поддержать проект от начала до момента инвестиционной привлекательности.

- Это будет IPO? В России или за границей?

- Нет. Это будет частное размещение. Потому что компании, которые имеют кэш флоу, оцениваются по-другому, нежели те компании, которые его не имеют. Потом уже возможно и IPO. И если нашим партнером станет компания восточного направления, то, скорее всего, Гонконг.

- Почему не в России? Мы строим МФЦ, но если даже наши эмитенты предпочитают размещаться не здесь…

- Но это и не страшно. Дело ведь не только в эмитентах. Финансовый центр - это в первую очередь надежность региональной валюты, это некие требования к оператором рынка, которые должны иметь международные стандарты, и некая система контроля, риск-менеджмент. И я считаю что Россия, а именно - Москва, имеет идеальное географическое и уникальное бизнес-положение, чтобы эту нишу занять.

Разница между Токио и Москвой - пять часов, с Лондоном - три. Реально мы "перекрываем" рабочий день. Сегодня он не перекрывается, но мы можем это сделать и перехватить финансовые потоки.

- Почему это до сих пор не произошло, что на ваш взгляд, мешает?

- Отсутствует уверенность инвесторов в благоприятном инвестиционном климате в России. Сейчас будут выборы. Существует очень сильное влияние чиновников, которое пока не контролируется правилами. Пока.

Надо создавать программы поддержки малого и среднего бизнеса на местах. Сейчас мы это делаем в Бурятии. Сейчас там фонд с капитализацией 12 млрд рублей. Этого, я считаю, достаточно для того, чтобы кто-то из проживающих в регионе мог заняться малым или средним бизнесом.

Наверное, было бы правильно воспользоваться моделью, которую построила Германия после войны, или те же США - необходимо создавать государственные и полугосударственные фонды по инвестициям в инфраструктуру. Деньги должны быть длинные, потому что окупаемость долгая. Это дает огромное количество рабочих мест. Надо раскручивать маховик экономики.

- Из каких денег их нужно создавать?

- Частный капитал сам по себе создает деньги короткие и дорогие. Я готов построить дорогу к своему месторождению, хотя в принципе это государственная задача. Но должно быть так: я как частный предприниматель строю, например, завод, а государство - железную дорогу. Я же вынужден буду вывозить концентрат и буду платить за это государству. Почему нет?

- Вы ждете от государства каких-то стимулирующих мер для таких проектов, может, налоговых?

- Не в налогах даже дело. Приведу пример. Это Байкальская гавань. В 2010 году государство выделило 2 млрд рублей, которые были использованы для создания инфраструктуры. Это отсыпка грунта, коммуникации, вода, очистные сооружения... Частный бизнес, который строит на этом месте отели, уже подключается к этим сетям. В данной ситуации государство вкладывает деньги в инфраструктуру, и частному бизнесу уже есть куда прийти. Государство взяло на себя ответственность, потому что считает, что это имеет будущее.

"Байкальская гавань" - особая экономическая зона туристско-рекреационного типа, создаваемая на территории Прибайкальского района Республики Бурятия на восточном побережье озера Байкал в 150-180 км от Улан-Удэ.

Сейчас мы занимаемся строительством в Байкальской гавани, строим там шестизвездочный отель.

Бизнесу нужны такие инфраструктурные государственные проекты, которые дают возможность развиваться частному капиталу, частному бизнесу.

- Вы же являетесь депутатом райсовета в Бурятии.

- Сейчас пошел в Госдуму от Бурятии.

- Зачем?

- Я пришел к выводу, что, наверное, наступил тот момент, когда опыт, полученный в процессе выживания во всех кризисах российский экономики и управления компанией, опыт работы с мировым капиталом - нужно попробовать применить в данном случае уже не в отдельно взятой республике, а на всю страну. Во всяком случае, дать рекомендации. Защитить ребят, которые в живут Бурятии.

Когда мы начали проект (по подготовке месторождений в Бурятии - прим.), мы инвестировали и в карьер, и в инфраструктуру. Провели сотовую связь, Интернет. В тайге, в той деревне, люди теперь ходят с мобильными телефонами. И тем не менее народ живет достаточно плохо - зарплата 4-5 тыс. рублей у тех, кто работает на государство, а частного бизнеса вообще нет.

Чтобы еще больше поддержать финансирование района, я выписался из Москвы, прописался в Бурятии, и плачу налоги там, и мои налоги для этого региона - ощутимая сумма. Создали фонд, выделили деньги - и все равно идут просьбы - в конце концов поступила просьба - станьте нашим депутатом. И в марте 2011 года я стал депутатом района. Это территория, которая по площади равна территории Бельгии, на ней проживает 17 тыс. человек.

Я думаю, что сейчас за счет наших инвестиций Республика Бурятия приобретет новое понимание. Ведь до сих пор многие и не знают, что это и где это находится. На самом деле это богатейшая часть России, с богатейшей культурой.

Мы построили Бурятский центр в центре города, к концу года закончим строительство шестизвездочного отеля. Аэропорт работал с 8 утра до полудня, и не было даже тележек для багажа. Сейчас он работает круглосуточно и стал аэропортом международного уровня. Мы запустили новые рейсы - в Китай и Таиланд.

- Это ваши личные инвестиции?

- Я бизнесов никаких не имею кроме бизнеса "Метрополя".

Выяснилось, что у меня высокий рейтинг в районе, руководство республики предложило идти дальше. Так я пошел на праймериз и занял второе место после президента Бурятии из 46 голосов.

- Как депутат, вы будете принимать законы. Решение каких вопросов вы поставите на законодательный уровень прежде всего?

- Первый вопрос, который волнует как минимум население Бурятии, да и вообще всю страну - это детские сады, школы, больницы, дороги. Простейшие вещи. Это же государственная задача. Может быть, имеет смысл создавать частно-государственные фонды, но это должно иметь поддержку быть на государственном уровне, чтобы быть инвестиционно привлекательными для частного бизнеса.

- Вы недавно встречались с премьером - с точки зрения профессионала, который работает на фондовом рынке, вы находите у него понимание частных проблем нашего финансового рынка?

- Я считаю, что он шикарно разбирается в финансовых инструментах. Он понимает основы экономики и финансовых потоков, но при этом всецело доверяет команде. Кризис 2008 года это показал, когда страна была переведена в ручное управление. В принципе я бы по пятибалльной системе поставил бы 4+ за выход. То есть бесстрашно были закачаны банки деньгами. Где-то там конечно деньги просочились и пропали. Банковская система была спасена, соответственно, было спасено доверие вкладчиков, финасовая система не была обескровлена. Это очень важно. Не доделали, может быть, то, что в результате за долги были разобраны крупные предприятия и в результате наша страна пошла по пути государственного капитализма. Но это коснулось не только нас, и Европа и Америка пошли по этому же пути. Но деньги до среднего бизнеса не дошли. Кстати, эта точка опоры в лице малого бизнеса исчезла, ее сегодня нет. Ее надо создавать, а как - никто не знает. Тупо деньги отправлять в банковскую систему - но банки эти деньги не дадут, потому что страшно. Поэтому кредитование очень слабое. В основном кредитуются крупные частные корпорации.

- Как вы оцениваете сегодняшнюю нынешнюю расстановку сил на рынке, зная его с самого начала?

- Кризис показал, что среди компаний, которые имеют историю, занимают серьезные позиции, независимых практически не осталось. Усиливается государственное присутствие.

- Сложно ли с ними конкурировать с крупными госдомами?

- Сложно. У них деньги другого качества. Они непонятно какого размера, длины и стоимости. Они решают этот вопрос сами внутри себя, в зависимости от того, что им полезнее стратегически. У нас все по-другому. У нас деньги получаются достаточно дорогими. Мы должны быть более быстрыми и более цепкими. В принципе сегодня "ВТБ Капитал" позиционируется как компания, которая обслуживает практически все государственные корпорации. Но существует еще сотня-тысяча предприятий среднего уровня, которые, если им нужен дешевый капитал, идут, конечно, туда же, а если им нужны более сложные конструкции - они, наверное, будут работать с нами. Потому что мы быстрее принимаем решения.

Еще за два года до кризиса 2008 года я продал все свои крупные пакеты акций, потому что я чувствовал, что рынок не может так долго расти. Собственный стоп-профит. Поэтому когда все рухнуло, мы не были никому должны, но был единственный минус - живых денег не было. Куча проектов, а денег нет. Поэтому моя задача была сохранить активы и сохранить команду. Было понятно, что когда ликвидность вернется обратно, в цене будут уже не акции, а живые проекты. Собственно сейчас - реально мое время.

Дата публ./изм.
29.12.2011