Михаил Слипенчук (Вестник НАУФОР №11 2011)

29.12.2011

Михаил Слипенчук, руководитель группы компаний "Метрополь"

"ВИДЕТЬ ЦЕЛЬ" Интервью.

Большая группа компаний "Метрополь" создана одним человеком, который все это время является ее бессменным руководителем

Михаил Слипенчук рассказывает журналу "Вестник НАУФОР" о том, как из финансового бизнеса вырос огромный холдинг; о том, что для выживания иногда приходится выдумывать новые рынки; а также о том, почему за репутацию имеем смысл платить даже по ставке 30% годовых в валюте.

- Михаил Викторович, группе "Метрополь" в этом году исполнилось 16 лет. Что для вас это значит?

- Для российского фондового рынка это большой срок. Я на этом рынке с октября 1993 года. Начинал еще с ваучеров и прототипов современных ценных бумаг. В 1995 году пришел к выводу, что надо создавать компанию. За это время мы прошли много испытаний. По сути дела, каждый год отмечался чем-то кризисным - это не только 1998 год, это и межбанковский кризис 1995 года, президентские выборы 1996 года, азиатский кризис 1997 года….

- Какой период был самым тяжелым?

- Особенно тяжелым был год 1998. Тогда из-за отсутствия опыта и грамотно выстроенного риск-менеджмента мы потеряли все и остались еще должны. Тогда самое главное было - договориться с кредиторами. Со всеми мне удалось это сделать, кроме одного, которому и пришлось отдать всю свою ликвидность. И если до кризиса у меня было примерно 24 млн долларов, после кризиса - долг в 3 млн. Я тогда потерял все. - Особенно тяжелым был год 1998. Тогда из-за отсутствия опыта и грамотно выстроенного риск-менеджмента мы потеряли все и остались еще должны. Тогда самое главное было - договориться с кредиторами. Со всеми мне удалось это сделать, кроме одного, которому и пришлось отдать всю свою ликвидность. И если до кризиса у меня было примерно 24 млн долларов, после кризиса - долг в 3 млн. Я тогда потерял все.

- За счет чего компания выжила в 1998 году?

- Выжили мы за счет того, что придумали новый рынок. Раз все друг другу должны, надо начать торговать долгами. Покупали за границей долги того же "Менатепа" под 15-17% от номинала за границей у перепуганных иностранных инвесторов, валюту конвертировали в рубль, а рубли продавали тому, кому нужно было закрыть депозит в банке. Или покупали долги "Роскредита" в Калининграде и продавали в Воронеже. Банк большой, правая рука не знает, что делает левая... Этими операциями мы заработали такую доходность, которой потом не было никогда. Долг в 3 млн долларов я закрыл где-то за шесть месяцев. Кроме того, у меня еще были акции, и потом, когда Ельцин объявил о передаче власти Путину и рынок вырос сразу вдвое, мы получили еще 15 млн долларов.

Когда же пошла колоссальная девальвация, появились деньги. Рубль был ослаблен, но российская экономика наполнилась деньгами, и это был большой плюс от кризиса, все заработало.

Риск-менеджмент после 1998 года был поставлен капитально. Благодаря ему мы выжили и в 2008 году. Были моменты, когда я занимал на рынке под 30% годовых в валюте, потому что у нас шли платежи, которые нельзя было остановить ни на одну секунду - иначе репутация потеряна. При этом наш банк в это же время размещал я в ЦБ под 5% годовых в рублях. Это результат того, что была создана такая сбалансированная система, "китайская стена" между банком и компанией.

И все же главное было - не потерять присутствие духа и верить в будущее и в себя. Помните, как в фильме "Чародеи" герой учил проходить через стену - "Вижу цель, верю в себя".
На сегодняшний день группа "Метрополь" состоит из двух блоков: первый - это инвестиционно-финансовая операционная деятельность, второй - прямые инвестиции, то, что создает добавочную стоимость и повышает капитализацию. В обоих блоках сегодня работает около 1200 человек.

- В прошлом году компания серьезно усилила инвестиционно-финансовый блок, к вам пришел Алекс Родзянко.

- В начале 2009 года я поставил перед своими ребятами задачу - усилить позиции на рынке, усилить в пять раз. Поскольку мы на тот момент занимали примерно 0,5%, это не так много, это всего 2,5%. Я стал активно искать кадры для усиления команды. Несмотря на то, что после 2008 года рынок пополнился высококвалифицированными кадрами, достаточно сложно было найти подходящий вариант. Причина прозаическая - "Метрополь" никогда не считался лидером рынка - скорее, в начале "второй обоймы" или в конце первой, поэтому убедить людей прийти работать в "Метрополь" было не всегда просто.Хока Саншайна я перевел с акций на управление портфельными инвестициями, из "Альфа-банка" к нам пришел Артур Плауде и взял направление долговых инструментов и деривативов, Дэн Раппопорт взял на себя направление по торговле акциями.

Над этим всем нужен был руководитель, это должен был быть такой "сеньор-сеньор". Я встретился с Алексеем Родзянко, рассказал ему о задачах и стратегии, которые ставлю перед инвестиционно-банковским блоком, и в принципе, они совпали с его ожиданиями. Сегодня, я откровенно вам скажу, могу себе позволить заниматься инвестиционно-банковским направлением раз в полгода.

Не до конца еще закрыто направление "корпоративные финансы". У нас была сильная команда до кризиса, когда мы активно занимались реструктуризацией РАО "ЕЭС России". У нас было много мандатов, и мы даже заняли третью позицию по этому направлению среди глобальных банков, работающих в России, уступив "Мерилл Линч" и "Джи Пи Морган". Оживление на этом рынке началось совсем недавно, поэтому я сейчас в поиске такого же серьезного руководителя, который мог бы объединить нынешних сотрудников и сформировать сильную команду.

- Вы будете приглашать менеджера с западным опытом работы?

- Нет. Дело в другом. Я создал компанию с нуля, и у меня лично нет опыта работы в крупных компаниях, кроме как в армии. Поэтому опыт тех, кто работал в крупных инвестиционных домах, для меня крайнее важен, я учусь у них сам. Опыт Родзянко, Плауде, Раппопорта - он очень интересен. Это не означает, что я нацелен на привлечение западного менеджмента.

- Тем не менее вы выбираете "западных" менеджеров.

- Мир глобализуется. Сегодня уже нельзя сказать, что Россия независима, и кризис 2008 года это показал. Я надеялся, что он минует Россию, но он не миновал. Причем настолько не миновал, что мы из частного капитализма превратились в страну с капитализмом государственным. Честно говоря, не знаю, когда это "развернется" обратно.

Поэтому сегодня мне нужны те люди, которые умеют общаться с глобальными финансами, с другой ментальностью. Нужно развивать другие подходы и другое позиционирование.

- Вы можете похвастаться какими-то результатам в инвестиционно-банковском направлении?

- Это больше вопрос к Олегу. Но я знаю, что по облигациям мы вошли в тройку лидеров, заняли позицию маркетмейкера по энергетическим облигациям. Мы активно участвуем в размещении облигаций крупных компаний, в РДР "Русала" мы взяли на себя 10%. Мы также участвовали в размещении облигаций Газпрома в Японии в 2007 году - это было первое размещение компании в Японии.

Второе важное направление - коммерческий банк. Это "ОБИ-банк", который на 50% куплен японской "Эс-Би-Ай Холдингс".

КБ "Объединенный инвестиционный банк", входящий в группу "Метрополь", был зарегистрирован 26 декабря 1994 года. Уставный капитал банка составляет 900 млн рублей, активы по итогам первого полугодия 2011 года - 10,9 млрд рублей. В июне 2011 года 50% уставного капитала банка было приобретено японской компанией SBI Holdings, Inc.

- Какие преимущества вы ждете от японского партнерства?

- Японское партнерство в первую очередь дает технологии. "Эс-Би-Ай" - это крупнейший и лучший в Японии интернет-банк. Идея сделки заключалась в том, чтобы привести в банк новейшие японские технологии интернет-банка. Во-вторых, это японская клиентура, потому что японцы привыкли работать я японским банком. Третье - это сравнительно дешевый японский капитал по сравнению с нашим.

Это исторический шаг, когда японцы входят в такое партнерство. То есть сегодня мы из "ОБИ-банка" планируем сделать интернет-банк. Чтобы на одном экране клиент мог выполнить все виды операций, начиная от платежей за кредиты и заканчивая операциями с ценными бумагами, золотом.

- На каких клиентов банк будет ориентироваться?

- Сегодня "ОБИ-банк" - это банк персонального обслуживания крупных клиентов. У него нет частных вкладчиков, и это здорово нас выручило во время кризиса. Надо идти дальше - к среднему клиенту, к мелкому.

Плюс у нас есть банк в Конго, ему два года. Это первый африканский банк со 100%-ным российским капиталом.

- Почему Конго?

- Конго - это страна с тяжелой судьбой, которая 37 лет находится в состоянии гражданской войны, но при этом самая богатая ресурсами страна в Африке. Там есть золото, алмазы, там есть нефть. Пока мы там присутствуем как специалисты.

- То есть вы купили банк на будущие проекты?

- И даже не купил, а создал с нуля. Приобрели в центре (в Киншасе) недвижимость. Несмотря на все проблемы в стране, традиции отношения к собственности в ней на высоком уровне. Возможно, потому что это бывшая бельгийская колония.

У нас есть еще компания в Лондоне и на Кипре. А также управляющая компания. По итогам полугодия мы находимся в тройке лидеров по доходности инвестиционных портфелей.

- В группе присутствует второй блок - "прямых инвестиций". Как он появился и как развивается это направление сейчас?

- Россия обладает колоссальным ресурсным потенциалом, и при этом сильно недооценена. Поэтому с 2000 года, помимо только финансовых и фондовых операций, мы стали заниматься тем, что для себя я называю "повышением капитализации страны". Это создание новых инвестиционных продуктов с нуля.

Это самые высокорискованные инвестиции. Ни один банк, ни одна инвестиционная компания не даст деньги в развитие производства, если не видно реального "выхлопа". Поэтому мы начали самостоятельно создавать новые интересные инвестиционные продукты. В мире это называется бизнес-ангел, а я это называю бизнес-архангел.

Началось с того, что мы стали покупать под клиентов предприятия, чтобы наладить на них производство. Мои первые клиенты со мной, к сожалению, в срок не расплатились, и мы стали владельцами контрольного пакета Саратовского аккумуляторного завода (ОАО "Электроисточник") и обнаружили для себя доселе неизвестную форму деятельности -антикризисное управление.

Мы поставили трех новых руководителей, закупили новое оборудование, занялись производством. За полтора года мы не только окупили свои вложения, но докупили еще шесть профильных заводов и сформировали крупнейший в России холдинг "Русские аккумуляторы", который производит 50% всей аккумуляторной продукции России. (В холдинг "Русские аккумуляторы" входят Подольский аккумуляторный завод, ОАО "Электроисточник" (Саратов), НИИ стартерных аккумуляторов (НИИСТА) и смоленское ОАО "Источники тока". - прим.).

Проект давал хорошую доходность до тех пор, пока в 2003 году цены на сырье (в данном случае на свинец, цена на который составляет практически 80% стоимости самого аккумулятора) не выросли почти в два раза за очень короткий промежуток времени. Производство же не может так резко увеличить реализационную стоимость произведенной продукции! Это опять же несбалансированность внутри российских и международных товарно-сырьевых потоков.

Я стал думать, где же вообще найти этот свинец. Пришлось вспомнить свою первую специальность - я закончил географический факультет МГУ. Россия занимает первое место по запасам полиметаллов, к которым свинец относится, но, к сожалению, очень сильно отстает по производству. Выяснилось, что некоторые из месторождений выставляются на аукционах.

Мы стали принимать участие во всех аукционах, где выставлялись месторождения полиметаллических руд, и в одном из них победили. По количеству свинца, который можно там добыть, нам бы как раз хватило на все наши заводы. Но второй важнейший концентрат, добываемый из полиметаллов - цинк, - в нашем месторождении присутствовал в десятки раз больше, вся наша российская промышленность не смогла бы переработать даже 20%.

Это, конечно, уже совсем не профильный для финансовой структуры бизнес, хотя он четко ложится в выбранную "стратегию повышения капитализации страны". Я понял, что в одиночку уже не справлюсь, полностью продал долю в "Русских аккумуляторах", и все силы сосредоточил в новой компании, которая занималась управлением горнодобывающими процессами. Эта компания была создана в 2005 году и называлась "Металлы Восточной Сибири".

Это наше "горнодобывающее" направление, где мы занимаемся подготовкой к разработке месторождений. Сейчас это сеть месторождений полиметаллов.

Основные активы корпорации "Металлы Восточной Сибири" расположены в Республике Бурятия. Компания владеет правами на разработку месторождений Озерное (цинк, свинец), Назаровское (золото, цинк), Ермаковское (бериллий, флюорит), Талинское (бурый уголь), Бакчарское железорудное проявление (железная руда) и Холоднинское (цинк, свинец). Активы компании аккумулируют 47% цинка, 24% свинца и 80% бериллия от общих балансовых запасов России, что составляет более 18 миллионов тонн цинка, свыше 3 миллионов тонн свинца и 5,7 тысяч тонн бериллия.

По полиметаллам у нас достаточно долгое время был партнер - канадская компания. Они зашли в 2006 году, но, к сожалению, в 2008 году во время кризиса вышли из проекта. Сейчас ведем переговоры с другими компаниями.

- Вы рассматриваете варианты привлечения средств через IPO?

- Конечно, мне же нужен дешевый капитал. Мы максимально открыты к рынку вообще.

У нас есть свои проекты по подготовке эмитентов к выходу, и мы будем по ним работать. Вывести "Металлы Восточной Сибири" на рынок я смогу. Но если приходят крупные инвестиционные дома, у них своя клиентская база, это тоже хорошо.

- Есть готовые проекты?

- Озерное месторождение (Еравнинский район, Бурятия). По мировым меркам оно относится к разряду крупных месторождений свинца и цинка. Подготовка к разработке месторождения началась в 2004 году. Проектируемая мощность - 8 млн тонн руды в год.

- Когда вы будете его продавать?

- В этом году.

- Кто будет покупателем?

- Ведем переговоры с восточными компаниями. Сегодня же наша "мировая фабрика" - это Китай. Поэтому вся сырьевая база там находит сбыт. Поскольку "архангельский" бизнес очень высокорискованный и очень долгий, то мало кому удается поддержать проект от начала до момента инвестиционной привлекательности.

- Это будет IPO? В России или за границей?

- Нет. Это будет частное размещение. Потому что компании, которые имеют кэш флоу, оцениваются по-другому, нежели те компании, которые его не имеют. Потом уже возможно и IPO. И если нашим партнером станет компания восточного направления, то, скорее всего, Гонконг.

- Почему не в России? Мы строим МФЦ, но если даже наши эмитенты предпочитают размещаться не здесь…

- Но это и не страшно. Дело ведь не только в эмитентах. Финансовый центр - это в первую очередь надежность региональной валюты, это некие требования к оператором рынка, которые должны иметь международные стандарты, и некая система контроля, риск-менеджмент. И я считаю что Россия, а именно - Москва, имеет идеальное географическое и уникальное бизнес-положение, чтобы эту нишу занять.

Разница между Токио и Москвой - пять часов, с Лондоном - три. Реально мы "перекрываем" рабочий день. Сегодня он не перекрывается, но мы можем это сделать и перехватить финансовые потоки.

- Почему это до сих пор не произошло, что на ваш взгляд, мешает?

- Отсутствует уверенность инвесторов в благоприятном инвестиционном климате в России. Сейчас будут выборы. Существует очень сильное влияние чиновников, которое пока не контролируется правилами. Пока.

Надо создавать программы поддержки малого и среднего бизнеса на местах. Сейчас мы это делаем в Бурятии. Сейчас там фонд с капитализацией 12 млрд рублей. Этого, я считаю, достаточно для того, чтобы кто-то из проживающих в регионе мог заняться малым или средним бизнесом.

Наверное, было бы правильно воспользоваться моделью, которую построила Германия после войны, или те же США - необходимо создавать государственные и полугосударственные фонды по инвестициям в инфраструктуру. Деньги должны быть длинные, потому что окупаемость долгая. Это дает огромное количество рабочих мест. Надо раскручивать маховик экономики.

- Из каких денег их нужно создавать?

- Частный капитал сам по себе создает деньги короткие и дорогие. Я готов построить дорогу к своему месторождению, хотя в принципе это государственная задача. Но должно быть так: я как частный предприниматель строю, например, завод, а государство - железную дорогу. Я же вынужден буду вывозить концентрат и буду платить за это государству. Почему нет?

- Вы ждете от государства каких-то стимулирующих мер для таких проектов, может, налоговых?

- Не в налогах даже дело. Приведу пример. Это Байкальская гавань. В 2010 году государство выделило 2 млрд рублей, которые были использованы для создания инфраструктуры. Это отсыпка грунта, коммуникации, вода, очистные сооружения... Частный бизнес, который строит на этом месте отели, уже подключается к этим сетям. В данной ситуации государство вкладывает деньги в инфраструктуру, и частному бизнесу уже есть куда прийти. Государство взяло на себя ответственность, потому что считает, что это имеет будущее.

"Байкальская гавань" - особая экономическая зона туристско-рекреационного типа, создаваемая на территории Прибайкальского района Республики Бурятия на восточном побережье озера Байкал в 150-180 км от Улан-Удэ.

Сейчас мы занимаемся строительством в Байкальской гавани, строим там шестизвездочный отель.

Бизнесу нужны такие инфраструктурные государственные проекты, которые дают возможность развиваться частному капиталу, частному бизнесу.

- Вы же являетесь депутатом райсовета в Бурятии.

- Сейчас пошел в Госдуму от Бурятии.

- Зачем?

- Я пришел к выводу, что, наверное, наступил тот момент, когда опыт, полученный в процессе выживания во всех кризисах российский экономики и управления компанией, опыт работы с мировым капиталом - нужно попробовать применить в данном случае уже не в отдельно взятой республике, а на всю страну. Во всяком случае, дать рекомендации. Защитить ребят, которые в живут Бурятии.

Когда мы начали проект (по подготовке месторождений в Бурятии - прим.), мы инвестировали и в карьер, и в инфраструктуру. Провели сотовую связь, Интернет. В тайге, в той деревне, люди теперь ходят с мобильными телефонами. И тем не менее народ живет достаточно плохо - зарплата 4-5 тыс. рублей у тех, кто работает на государство, а частного бизнеса вообще нет.

Чтобы еще больше поддержать финансирование района, я выписался из Москвы, прописался в Бурятии, и плачу налоги там, и мои налоги для этого региона - ощутимая сумма. Создали фонд, выделили деньги - и все равно идут просьбы - в конце концов поступила просьба - станьте нашим депутатом. И в марте 2011 года я стал депутатом района. Это территория, которая по площади равна территории Бельгии, на ней проживает 17 тыс. человек.

Я думаю, что сейчас за счет наших инвестиций Республика Бурятия приобретет новое понимание. Ведь до сих пор многие и не знают, что это и где это находится. На самом деле это богатейшая часть России, с богатейшей культурой.

Мы построили Бурятский центр в центре города, к концу года закончим строительство шестизвездочного отеля. Аэропорт работал с 8 утра до полудня, и не было даже тележек для багажа. Сейчас он работает круглосуточно и стал аэропортом международного уровня. Мы запустили новые рейсы - в Китай и Таиланд.

- Это ваши личные инвестиции?

- Я бизнесов никаких не имею кроме бизнеса "Метрополя".

Выяснилось, что у меня высокий рейтинг в районе, руководство республики предложило идти дальше. Так я пошел на праймериз и занял второе место после президента Бурятии из 46 голосов.

- Как депутат, вы будете принимать законы. Решение каких вопросов вы поставите на законодательный уровень прежде всего?

- Первый вопрос, который волнует как минимум население Бурятии, да и вообще всю страну - это детские сады, школы, больницы, дороги. Простейшие вещи. Это же государственная задача. Может быть, имеет смысл создавать частно-государственные фонды, но это должно иметь поддержку быть на государственном уровне, чтобы быть инвестиционно привлекательными для частного бизнеса.

- Вы недавно встречались с премьером - с точки зрения профессионала, который работает на фондовом рынке, вы находите у него понимание частных проблем нашего финансового рынка?

- Я считаю, что он шикарно разбирается в финансовых инструментах. Он понимает основы экономики и финансовых потоков, но при этом всецело доверяет команде. Кризис 2008 года это показал, когда страна была переведена в ручное управление. В принципе я бы по пятибалльной системе поставил бы 4+ за выход. То есть бесстрашно были закачаны банки деньгами. Где-то там конечно деньги просочились и пропали. Банковская система была спасена, соответственно, было спасено доверие вкладчиков, финасовая система не была обескровлена. Это очень важно. Не доделали, может быть, то, что в результате за долги были разобраны крупные предприятия и в результате наша страна пошла по пути государственного капитализма. Но это коснулось не только нас, и Европа и Америка пошли по этому же пути. Но деньги до среднего бизнеса не дошли. Кстати, эта точка опоры в лице малого бизнеса исчезла, ее сегодня нет. Ее надо создавать, а как - никто не знает. Тупо деньги отправлять в банковскую систему - но банки эти деньги не дадут, потому что страшно. Поэтому кредитование очень слабое. В основном кредитуются крупные частные корпорации.

- Как вы оцениваете сегодняшнюю нынешнюю расстановку сил на рынке, зная его с самого начала?

- Кризис показал, что среди компаний, которые имеют историю, занимают серьезные позиции, независимых практически не осталось. Усиливается государственное присутствие.

- Сложно ли с ними конкурировать с крупными госдомами?

- Сложно. У них деньги другого качества. Они непонятно какого размера, длины и стоимости. Они решают этот вопрос сами внутри себя, в зависимости от того, что им полезнее стратегически. У нас все по-другому. У нас деньги получаются достаточно дорогими. Мы должны быть более быстрыми и более цепкими. В принципе сегодня "ВТБ Капитал" позиционируется как компания, которая обслуживает практически все государственные корпорации. Но существует еще сотня-тысяча предприятий среднего уровня, которые, если им нужен дешевый капитал, идут, конечно, туда же, а если им нужны более сложные конструкции - они, наверное, будут работать с нами. Потому что мы быстрее принимаем решения.

Еще за два года до кризиса 2008 года я продал все свои крупные пакеты акций, потому что я чувствовал, что рынок не может так долго расти. Собственный стоп-профит. Поэтому когда все рухнуло, мы не были никому должны, но был единственный минус - живых денег не было. Куча проектов, а денег нет. Поэтому моя задача была сохранить активы и сохранить команду. Было понятно, что когда ликвидность вернется обратно, в цене будут уже не акции, а живые проекты. Собственно сейчас - реально мое время.