Email:
Пароль:

Дмитрий Зализняк (Вестник НАУФОР №12 2018)

Дмитрий Зализняк, начальник управления депозитарных услуг КБ «Дж.П. Морган Банк Интернешнл» (ООО), рассказывает Ирине Слюсаревой о том, почему внутрикорпоративные культурные установки иногда важнее технологических деталей и каким должен быть идеальный центр корпоративных действий.

При разговоре о зарубежном опыте часто обсуждаются технические вопросы, а вот о культуре деловых взаимоотношений слышно крайне редко. Между тем, эта составляющая более фундаментальна

ФУНДАМЕНТ КУЛЬТУРЫ

- Дмитрий, возможно ли применить в России элементы глобального опыта - например, вашего банка; что именно может быть полезно при дальнейшем развитии российского рынка?

- Полагаю, вопрос больше касается того, что бы можно было рекомендовать внедрить на российском рынке из того, что наш банк находит удобным и удачным на других рынках. Говорить я, конечно, буду с точки зрения кастодиального бизнеса.

Несколько общих слов для начала. Безусловно, обмен опытом - вещь полезная и учитывать опыт других необходимо. Конечно, российский рынок ещё сравнительно молод, в период становления он опирался на опыт развитых (в первую очередь, западных) рынков и многое полезное оттуда почерпнул. Однако, развиваясь, становясь на ноги, нарабатывая собственный опыт и репутацию, российский рынок заработал и право на собственное мнение. Как повзрослевшие дети, начиная собственную жизнь, становятся самостоятельными, так и нам теперь имеет смысл очень придирчиво выбирать, что же именно из чужого опыта может быть реально полезно. А что, наоборот, будет мешать или просто не будет востребовано, приведя лишь к ненужной трате ресурсов.

Надо понимать, что у развивающегося рынка есть большое преимущество: он может использовать последние наработки и не обременён, если угодно, тяжёлым наследием давно развиваемой, но, зачастую, уже устаревшей инфраструктуры. Просто для примера: благодаря такому преимуществу в 1995 году в российском Законе о рынке ценных бумаг с самого начала появилось понятие бездокументарной ценной бумаги. Тогда как во многих странах с развитым рынком бумаги по-прежнему существуют в документарной форме и обездвиживаются в реестрах с целью электронного хождения (Великобритания, Гонконг). Ещё один пример: Московская биржа перешла на цикл расчётов T+2 раньше европейских рынков, когда те ещё только начинали говорить о таком формате посттрейдинга.

Ведь недаром же наши иностранные коллеги из крупных и успешных международных организаций всегда с уважением говорили, например, о создании в нашей стране центрального депозитария и всего его текущего функционала. Их поражал объём работы и скорость, с которой российский рынок (и НРД, в первую очередь), при несомненной поддержке Банка России, проделал эту работу. А получилось это, во многом, благодаря тому, что мы могли позволить себе перенять лучшее, что можно было перенять; и отбросли всё, что, так или иначе, фондовый рынок признал неэффективным. Ведь от регистраторских расчётов (кстати, к вопросу о чужом опыте: модель регистраторского рынка была взята у американцев) мы пришли к современным, быстрым и удобным расчётам в центральном депозитарии. Внедрение института иностранного номинального держателся было встречено с большим энтузиазмом. НРД за год или полтора внедрил электронную сверку сделок между контрагентами, избавив рынок от постоянного телефонного взаимодействия; за два года реализовав реформу корпоративных действий, мы пришли к электронной обработке, почти избавив рынок от обременительных требований предоставлять пакет учредительных документов на каждого инвестора. Всё это - примеры удачного использования чужого опыта.

Так сказать, сливки того, что было наработано мировым сообществом и принято российским рынком как нечто полезное и важное.

Сейчас важным вопросом во всём мире считается стандартизация методов и способов передачи информации. Здесь Россия уже не отстаёт, но идёт вполне нога в ногу, иногда даже обгоняя развитые рынки. Например, пресловутый стандарт ISO 20022, который принят в качестве перспективного нашим центральным депозитарием, в мире пока не сильно распространён.

Ещё один пример - блокчейн, как бы к нему ни относиться. Это современная реальность, которую мировое сообщество воспринимает всерьёз. Не пытаясь оценить, хорошо это или плохо, для иллюстрации скажу, что мы, успешно миновав период взросления, вышли на такой уровень, когда можем не просто анализировать чужой опыт, но и наравне со всеми участвовать в передовых исследованиях, примерять инновационный продукт на себя, опять-таки, раньше многих.

Так что, анализируя и отдавая должное опыту, наработанному развитыми странами, не следует в нём замыкаться. Я уверен, что российский рынок вышел на качественно новый уровень восприятия такого опыта. Нам и самим скоро будет чем поделиться и хочется верить, что через непродолжительное время нередким будет вопрос и о том, какие наработки российский рынок может порекомендовать использовать коллегам из других стран.

Но вот ещё о чём хотелось бы сказать отдельно. При разговоре о зарубежном опыте в голову сразу приходят технические вопросы: какой продукт внедрить, как улучшить сроки расчётов, как работает инфраструктура в тех или иных странах. А вот о той части, которая связана с деловой практикой, культурой деловых отношений, слышно крайне редко. А между тем, эта составляющая мирового опыта кажется мне гораздо более фундаментальной, чем, например, формат финансовых сообщений, - который сегодня один, а завтра другой.

Вот если что и брать из международного опыта, так это культуру межличностных отношений в организации (в том числе между начальником и подчинённым), культуру делового оборота, культуру повседневного управления рисками с помощью эффективно расставленных точек контроля, отношение каждого сотрудника к обязанностям на своём месте, отношение органзации к своим сотрудникам, которое поощряет творчество, инициативу и самоотдачу.

При этом, произнося слово «культура» в данном контексте, я имею в виду именно определенные неформализованные нормы, которые принимаются всеми сотрудниками организации и которым все следуют по доброй воле; когда такие нормы не вызывают отторжения, иронии или желания их проигнорировать. Всё это вместе называется корпоративной культурой.

И вот её я бы действительно мог порекомендовать, если не для безусловного принятия, то, хотя бы для изучения. Там очень много верных постулатов.

- То есть, мы сейчас говорим совсем не о комплайнсе, верно? И не об отношениях с клиентами?

- Совершенно верно. Мы говорим о корпоративной культуре как системе внутренних отношений: об отношении каждого сотрудника к работе, об отношении корпорации к сотрудникам, об отношениях начальник-подчиненный. Я не работал, в общем- то, сколь-нибудь долго в российской компании. Но, судя по многим признакам, корпоративная культура в российских компаниях и компаниях с иностранными корнями очень сильно различаются. Я проработал в западных компаниях больше 20 лет. Мне кажется, что опыт, который накоплен западными странами именно в организации трудового процесса, в организации деятельности внутри компании, правил делового оборота, может быть очень полезен в России. Принимая во внимание мой трудовой опыт, я говорю, в основном, о практике, принятой в компании с американскими корнями.

- Надо бы понять, где здесь собака зарыта, в чем самое важное отличие. Может быть, справедливо утверждать (немного утрируя), что для человека американской деловой культуры деловые интересы важнее всего остального, что, приходя на работу, он оставляет за дверями все нерабочие моменты?

- Нет, это действительно достаточно серьезное упрощение. Неверно считать, что в американском понимании компания - это некая машина, которая заставляет человека забыть обо всем непроизводственном. Скорее, как раз наоборот. Дело в том, что здесь выстраиваются именно человеческие отношения, не только рабочие. В советско-российской традиции принято называть отдел, ответственный за работу с персоналом, отделом кадров. А в западных компаниях это Human Relations, буквально - «человеческие взаимоотношения», «отношения с людьми». Чувствуете разницу? Хорошая западная компания уделяет достаточно много времени нерабочим интересам сотрудников и тем проблемам, которые возникают у них в нерабочее время. Удержание баланса между работой и жизнью является одним из ключевых моментов работы с персоналом - и, возможно, благодаря этому у персонала возникает стремление работать. Люди знают, что, в случае чего, свои проблемы они смогут решить благодаря различным возможностям, которые предлагает работодатель. Поэтому работают, возможно, с большей отдачей.

- Недавно в офисе банка «Тинькофф» мне с гордостью показывали собственную кофейню, тренажерный зал и тому подобное. Мы сейчас о таких вещах говорим?

- Спортзал - вещь полезная, но необходимой ее все-таки не назовешь. Хотя, если компания такое вложение находит эффективным, то честь и хвала, как говорится.

Однако мир меняется, работодатели (совершенно обоснованно и объективно) вынуждены становиться более прагматичными. И всё меньше тех, кому хочется выделять деньги для победы в неформальном соревновании за звание лучшей и наиболее комфортной офисной среды, особенно, когда у тебя сотни офисов по всему миру.

Я, всё же, немного о другом. Очень важным моментом являются постоянное общение между руководством и подчиненными. Возможность услышать оценку руководства - причем не только на конкретное разовое задание. Допустим, разовое ответственное задание сотрудник выполнил, его поощрили и отметили. Но он ведь и дальше продолжает трудиться, просто уже в повседневном режиме, изо дня в день выполняя одни и те же обязанности. И очень важно, чтобы эти обязанности он тоже выполнял добросовестно и с желанием, а если что-то не получается, то узнавал бы об этом сразу, а главное - слышал бы, что и как нужно изменить. Именно благодаря регулярным беседам, руководитель имеет возможность чаще хвалить своего подчиненного. Или, если требуется, объяснять, чего ещё он от него ожидает, как сотрудник может улучшить свои показатели. Происходит тонкая настройка, усилия сотрудника концентрируются в нужном направлении. Причём начальника учат строить беседу в конструктивном ключе, объективно, без личных обвинений. После таких бесед сотрудник, чаще всего, выходит не обиженным или подавленным в связи с тем, что его отругали, а наоборот, мотивированным на дальнейшие свершения и с ощущением того, что в нём заинтересованы и его труд важен.

- Соглашусь. Труднее всего на свете каждый день хорошо делать одно и то же.

- Разумеется. Конечно, должна быть и система материальных поощрений, без неё нельзя. Люди приходят на работу, чтобы зарабатывать на жизнь. Но если компания хочет видеть в своих сотрудниках не только стремление получить зарплату и уйти домой в конце рабочего дня, то она должна учитывать и нематериальные вещи тоже.

- А если вернуться к насущным вопросам развития рынка, как вы оцениваете современное состояние российской инфраструктуры? В каких направлениях она могла бы совершенствоваться?

- С точки зрения кастодиана, который обслуживает определённый сегмент крупных международных институциональных инвесторов, могу сказать, что пока, по ощущениям, российская инфраструктура в целом удовлетворяет текущим требованиям наших клиентов. Есть небольшие доработки, о необходимости которых мы говорим с центральным депозитарием. Есть местное, но очень важное пожелание в сфере корпоративных действий - перевести их целиком на электронный документооборот, чтобы больше не было оснований требовать от наших клиентов полного комплекта документов. Но в целом, после достаточно активной пятилетки 2012-17 годов, сейчас наблюдается некий период затишья. Будет развиваться предложение финансовых продуктов, будет поступать запрос на более сложные схемы взаимодействия - будем думать дальше.

Как участник российского рынка ценных бумаг и как объект регулирования, мы, безусловно, приветствовали принятие Стандартов по депозитарной деятельности. Вообще, стремление Банка России к передаче надзорных и контрольных функций саморегулируемым организациям вызвает оптимизм. Я думаю, что, с точки зрения развития регуляторного надзора, это правильный путь, поскольку именно СРО заинтересованы создавать и поддерживать ситуацию, когда её участники соответствуют требованиям законодательства. А также именно СРО призвана помогать своим участникам разъяснять сложные вопросы регулирования и консультировать в отношении внедрения тех или иных законодательных требований.

Путеводной звездой развития должны быть удобство работы на рынке и защищённость. При этом хорошо, если защита и удобство будут распространяться и на инвесторов, и на профучастников.

- Какие вопросы входят в текущую рабочую повестку депозитарного комитета НАУФОР? Какие законодательные и нормативные акты входят в сферу интересов комитета в настоящий момент?

- В депозитарном комитете представлены депозитарии банков, брокерские депозитарии, спецдепы, поэтому вопросы разные. Но, в основном, они сводятся к двум категориям, поскольку НАУФОР является для участников рынка контролирующей организацией: новости законодательства и стандартизация депозитарной деятельности, в том числе вопросы, поступающие от организаций - членов НАУФОР. Поскольку несколько участников комитета входят в состав Комитета по стандартам по депозитарной деятельности при Банке России, то вопросы участников комитета НАУФОР, касающиеся стандартизации, мы имеем возможность выносить напрямую на заседания комитета регулятора. Этот комитет, с момента принятия Стандартов по депозитарной деятельности, в некоторой степени, стал коллективным арбитром и толкователем применения Стандартов. Во всяком случае, хочется его таким видеть.

Мы стараемся не пропускать проектов нормативных актов, которые, так или иначе, касаются депозитарной деятельности. В частности, не могли обойти вниманием достаточно резонансный и спорный проект, касающийся обособления и защиты активов клиентов профессиональных участников рынка ценных бумаг, являющихся банками.

- В чем основной нерв разногласий рынка и регулятора относительно сегрегации активов банков и небанков? В чем суть этих разногласий и по какой линии может быть найден консенсус?

- Никто из участников рынка, с которыми мне довелось обуждать этот вопрос, пока не берется безоговорочно утверждать, что инициатива правильная и - главное - далеко не все участники разделяют опасения Банка России и согласны с целями, которые он перед собой ставит. Безусловно, Банк России проводит большую разъяснительную работу, поэтому цели, которыми он руководствуется, понятны.

- Тогда что мешает взаимопониманию?

- Складывается ощущение, что таким способом не достичь результата, которого Банк России хочет добиться.

- То есть нужно двигаться примерно в том направлении, которое выбрал регулятор, - но более точно, мягко и гибко?

- Возможно, да. Если ЦБ сталкивается с ситуацией, когда конкурсный управляющий, не имея достаточной компетенции, включает в конкурсную массу активы, которые туда попасть не должны были, то тогда начать работу надо именно с конкурсными управляющими. А не строить заборы между разными группами активов. Надо повышать грамотность управляющих, их профессионализм. Надо объяснять им специфику брокерской деятельности. А метод сегрегации активов -типичная регуляторно-контролирующая мера. Что мешает конкурсному управляющему взять деньги также и со второго счета, если уж он действительно облечен достаточными полномочиями?

Кроме того, путем перекладывания денег клиента брокера (или депозитария) в другой банк регулятор пытается защитить клиента от банкротства банковской организации, частью которой является это брокерское подразделение. Однако, если мы будем смотреть на состояние банковской системы в целом, то каковы основания утверждать, что первый банк обанкротится с большей вероятностью, чем второй? Получается, профучастника просят переложить деньги клиента, пользующегося брокерским сервисом, в другой банк, но этот другой банк тоже может обанкротиться. И что делать тогда?

Вполне возможно, что Банк России в ответ на такие доводы скажет: если профучастники боятся банкротства банков, то они должны открывать счета в банках с рейтингом не ниже определенного уровня. Но после таких доводов, могут пойти разговоры о лоббировании интересов крупных государственных банков. Сложный момент, в общем. Я по-прежнему не убежден, что его вообще нужно регулировать. Риск существует всегда. Когда клиент идет к брокеру, он в любом случае представляет себе связанные с этим выбором риски.

- Какие новшества в работе рынка представляются вам нужными?

- Это всегда очень непростой вопрос. Много участников, у каждой группы свои интересы, свои потребности. Опять же, с точки зрения кастодиана, хорошо бы доделать реформу корпоративных действий, да чтобы НРД запустил SWIFT File Act в промышленном режиме. Уверен, что брокерское сообщество имеет свою повестку дня, управляющие - свою. Представляется нужным обсуждать их вместе с Банком России, биржей и центральным депозитарием.

- Как вы оцениваете результаты реформы корпоративных действий?

- Я уже вкратце касался реформы. Почитаю её одним из важнейших, после создания центрального депозитария, событий в процессе развития рынка. Сделан безусловно большой и важный шаг, который избавил инфраструктуру от большой нагрузки, особенно когда речь идёт об инструктируемых (или добровольных) корпоративных действиях. Реформа помогла приблизиться к внедрению сквозной обработки (STP). Сделан шаг к созданию центра корпоративной информации, который может в дальнейшем избавить от необходимости самостоятельно искать информацию от эмитентов.

Нам не хватает полного покрытия всех корпоративных действий без исключения, целиком официального единого центра корпоративной информации по СВИФТу. Нашим идеалом был бы такой центр корпоративных действий, который бы обеспечивал сквозную обработку на каждом этапе прохождения информации от эмитента до инвестора. 100-процентной эффективности мы не добились ни на этапе прохождения информации от эмитента к центральному депозитарию (эмитенты раскрывают информацию сначала информационным агентствам и регулятору, а в ЦД информация доходит с опазданием и не имеет смысла, так как она уже известна через прессу), ни в момент распространения информации центральным депозитарием по рынку (технические средства, предлагаемые ЦД, не универсальны и требуют установки дополнительных приложений, которые разработал ЦД).

Мы, конечно, все взрослые люди и понимаем, что идеал - это нечто трудно достижимое. Но ведь есть в мире примеры успешной реализации. Чем же мы хуже? Это, с моей точки зрения, тот опыт, который не грех и перенять.

Дата публ./изм.
11.12.2018